Publicat de: adriandimitrie | Februarie 23, 2011

Modelul managementului schimbarii a lui Lewin

Rezumat

Modelul managementului schimbarii este un cadru teoretic si practic care pe parcursul a trei etape descrie parcursul schimbarilor. Prin recunoasterea si intelegerea etapelor schimbarii se pot planifica si implementa cu succes schimbarile dorite.

In primul stadiu, al destructurarii, se creaza motivatia pentru schimbare. In al doilea stadiu, al schimbarii propriu-zise, se favorizeaza comunicarea si implicarea oamenilor in vederea adoptarii noilor valori, atitudini, comportamente. In al treilea stadiu, al restructurarii, se reda un sens al stabilitatii pentru a crea increderea in reusita schimbarii si pentru a pregati oamenii pentru schimbarile ulterioare.

Utilitatea unui model al managementului schimbarii este intelegerea etapelor si procesualitatii schimbarii. Intelegand care sunt provocarile care pot apare, schimbarea poate fi gestionata mai eficient evitand eforturile si consecintele inutile.

Modelul lui Kurt Lewin a fost elaborat in anii ’50 dar inca este vazut ca un model functional. Conform acestui model, managementul schimbarii are trei etape: destructurarea – schimbarea – restructurarea.

Lewin a facut analogia cu schimbarea formei unei bucati de gheata si de aceea etapele modelului au fost numite si topirea-schimbarea-reinghetare  (unfreeze-change-refreeze), intr-o traducere mai aproape de sensul ideii aceste etape s-ar putea numi decristalizare-schimbare-recristalizare.

Intrebarea lui Lewin a fost una destul de simpla: ce faci daca ai un cub de gheata dar ai dori ca aceasta bucata sa aiba o alta forma?

Raspunsul a fost: se topeste bucata de gheata, apa rezultata se pune in noua forma dorita iar apoi, apa se reingheata in aceasta noua forma.

Topirea ghetii este asociata cu destructurarea vechiului sistem, punerea apei intr-o noua forma este asociata cu schimbarea iar reinghetarea apei in noua forma este asociata cu consolidarea schimbarii.

Pentru a intelege procesul schimbarii prima oara trebuie clarificat de ce ar trebui sa aiba loc o schimbare. Lewin spunea: “Motivatia pentru schimbare trebuie sa fie generata inainte ca schimbarea sa aiba loc. Cei implicati trebuie sa fie ajutati sa isi reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecatile (adesea sustinute subiectiv) despre propria persoana si despre relatiile propriei persoane cu ceilalti. Odata cu intelegerea acestor aspecte, primul stadiu al schimbarii, destructurarea, deja este initiat.

1. Destructurarea

Primul stadiu implica pregatirea grupului in vederea acceptarii ideii de schimbare, acceptarii necesitatii schimbarii. Aceasta inseamna intr-un fel si o destructurare a ordinii existente chiar inainte de a promova un nou model de functionare.

Ca element cheie ale acestei etape este necesar sa se dezvolte un mesaj puternic care sa demonstreze de ce actuala structura nu mai poate functiona. Acest mesaj este mai usor de construit atunci cand se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indica disfunctiile existente si trendul negativ. Acest mesaj si aceste date dau posibiitatea la tot mai multi oameni sa inteleaga de ce structura actuala nu este functionala si care ar fi partile ce ar trebui imbunatatite.

Pentru a pregati schimbarea cat mai bine trebuie sa fie atinse si provocate credintele, valorile, atitudinile si comportamentele care definesc structura si functionarea actuala. Facand o analogie cu structura unei cladiri, cei ce doresc schimbarea trebuie sa fie pregatiti sa schimbe si fundatia cladirii pentru ca vechea fundatie e foarte probabil sa nu poata sustine modificarile si eventual marirea structurilor superioare ale cladirii. Fara a fi pregatit a se interveni chiar la baza actualei structuri exista riscul ca modificarile facute la structurile superioare sa cedeze.

Aceasta prima etapa a procesului schimbarii este de obicei cea mai dificila si stresanta. Cand cineva incepe sa critice „felul in care lucrurile se fac de obicei”, deja deranjeaza functionarea sistemului dar si diversi oameni. Din aceasta cauza intotdeauna apar reactii puternice impotriva celor care vorbesc despre schimbare dar, provocarea de reactii este chiar rostul acestei etape.

Fortand oamenii sa reanalizeze conceptele, credintele, comportamentele care stau la baza vietii lor zilnice si a societatii se ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate construi o puternica motivatie pentru gasirea unui nou echilibru. Fara aceasta motivatie nu se poate ajunge la o suficienta participare pentru a implementa schimbarea.

2. Schimbarea

Dupa incertitudinile provocate de etapa destructurarii, etapa schimbarii este aceea in care oamenii incep sa isi rezolve nelamuririle si cauta noi modalitati de interactiune si noi lucruri care sa inlocuiasca elementele vechi.

Trecerea de la prima la a doua etapa nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de timp pentru a se asocia schimbarii si a actiona proactiv in favoarea ei. Curba schimbarii ofera mai multe detalii pentru aceasta transformare.

Pentru a accepta schimbarea si a contribui la succesul ei oamenii trebuie sa inteleaga care vor fi beneficiile schimbarii pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de schimbare daca ea este vazuta ca fiind necesara si doar in beneficiul general al grupului. A se baza pe aceasta falsa adeziune la schimbare este o capcana ce trebuie evitata.

Dar, exista si situatii care trebuie prevazute din timp si gestionate cu grija. Astfel, unii oameni vor fi cu adevarat afectati in mod negativ de catre schimbare, mai ales cei care au cele mai mari avantaje in urma functionarii actuale a sistemului. Alti oameni au nevoie de un timp indelungat pentru a intelege beneficiile aduse de schimbare.

Timpul si comunicarea sunt doua elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a intelege schimbarea si de asemena, ei au nevoie sa se simta implicati in aceasta perioada de tranzitie. In managementul schimbarii, aceste etape pot solicita durata lungi de timp si mult efort si de aceea e nevoie de o echipa care sa coordoneze intregul proces.

3. Restructurarea

Cand schimbarile incep sa se contureze si lumea deja e interesata in noile modalitati de a actiona si relationa grupul este pregatit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale acestei etape sunt aparitia unor structuri de decizionale stabile, relatii ierarhice clare, responsabilitati si drepturi bine definite, etc. Prin aceasta etapa este nevoie si sa se realizeze internalizarea si institutionalizarea schimbarilor obtinute; aceasta va face ca elementele noi sa fie aplicate zilnic iar astfel oamenii se vor simti increzatori si confortabili fata de noile realitati.

Uneori, logica crearii unui nou tip de echilibru intr-o lume aflata in permanenta schimbare poate naste discutii. Desi schimbarile au loc permanent, dupa implementarea unei schimbari majore este nevoie sa se aplice o faza restructurarii, prin care se consolideaza noile elementele introduse. Fara a parcurge aeasta etapa oamenii pot ajunge sa se simta intr-o permanenta tranzitie fara a fi siguri cum trebuie exact sa procedeze si astfel sa nu se poata manifesta la intreaga lor capacitate. In absenta unei noi stari de echilibru este dificil sa se evalueze care sunt premisele viitoarei schimbari care poate urma. De asemenea, daca oamenii nu ajung sa simta efectele concrete ale schimbarilor deja facute le este greu sa le evalueze cat sunt de bune. Fara a permite oamenilor sa simta efectele schimbarii se poate ajunge la situatia in care oamenii nu mai inteleg mare lucru si vor percepe schimbarea ca fiind doar de dragul schimbarii si astfel isi vor pierde orice motivatie pentru a o urma sau promova.

Un punct important in aceasta ultima etapa este celebrarea succesului schimbarii; prin acest eveniment oamenii reusesc sa identifice un moment concret care semnifica incheierea procesului schimbarii; de asemenea, acest eveniment da ocazia pentru a multumi celor care au muncit in vederea schimbarii si le va da oamenilor increderea ca si schimbarile ulterioare pot fi incununate de succes.

 

 

Pasi concreti pentru utilizarea acestui model de management al schimbarii:


1. Destructurarea

a) Se determina ce este nevoie a fi schimbat

i.      Se observa actuala functionare pentru a intelege organizarea de la care se pleaca

ii.      Se cauta intelegerea si motivatia schimbarii

b) Se cauta suportul unor factori de decizie in implementarea schimbarii

i.      Se identifica si se atrag persoane cheie din structura

ii.      Problematica schimbarii se prezinta ca una de importanta mare pentru toti cei implicati

c) Se creaza sentimentul de necesitate a schimbarii

i.      Se creaza un mesaj de impact despre necesitatea schimbarii

ii.      Se adauga o viziune si o strategie

iii.      Se clarifica legaturile dintre viziune si schimbarile dorite

iv.      Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbarii

d) Se cauta intelegerea si gestionarea ingrijorarilor si indoielilor exprimate

i.      Se cauta mentinerea unei comunicari bune cu cei implicati sau afectati in procesul schimbarii

 

2. Schimbarea

a) Se comunica ori de cate ori este nevoie

i.      Se comunica de-a lungul etapelor de planificare si implementare a schimbarilor

ii.      Se descriu beneficiile

iii.      Se explica cat mai exact cum schimbarile ii vor afecta pe cei implicati

iv.      Se fac toate pregatirile pentru ca lumea sa inteleaga ce va urma

b) Se demonteaza zvonurile

i.      Se raspunde onest si deschis la intrebari

ii.      Se incearca solutionarea imediata a problemelor/neintelegerilor aparute

iii.      Se aduce aminte ca schimbarea a pornit din cauza disfunctiilor structurii anterioare

c) Se incurajeaza implicarea

i.      Se asigura oportunitati pentru implicarea cat mai multor persoane

ii.      Se stabilesc persoane care sa poata furniza directiile de actiune in orice moment

d) Se cauta implicarea oamenilor in procesul schimbarii

i.      Se genereaza recompense pe termen scurt pentru a intari motivatia in vederea schimbarii

ii.      Se negociaza cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbarii

 

3. Restructurarea

a) Se ancoreaza schimbarea in cultura grupului

i.      Se identifica elementele care sustin schimbarea

ii.      Se identifica barierele ce pot impiedica schimbarea

b) Se dezvolta modalitati de a sustine schimbarea

i.      Se asigura suport din partea factorilor de decizie

ii.      Se creaza un sistem de recompense

iii.      Se pun la punct sisteme de feed-back

iv.      Se adapteaza structura organizatiei in functie de necesitati

c) Se asigura suport si educare/pregatire

i.      Se asigura informatie si sprijin pentru toti cei implicati

d) Se celebreaza succesul schimbarii

 

Materialul reprezinta o traducere si adaptare a informatiei prezentate pe:

http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm

 

 

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

Categorii

%d blogeri au apreciat asta: